Verso una Managerial Leadership

Basta scorrere i post su LinkedIn per comprendere la confusione che le persone fanno tra leader e manager, tra leadership e management. Non si capisce il motivo, ma generalmente un manager capace diventa come per incanto un leader ed un leader incapace si trasforma in un manager. 

Citando le parole di Kotter, nel suo famoso articolo “Management is (still) not leadership” pubblicato da Harvard Business Review nel gennaio 2013: “In more than four decades of studying businesses and consulting to organizations on how to implement new strategies, I can’t tell you how many times I’ve heard people use the words “leadership” and “management” synonymously, and it drives me crazy every time.”

Negli ultimi 30 anni, la mancanza di comprensione di ciò i manager dovrebbero fare ha fatto passare il loro ruolo in secondo piano, come se non fossero altro che burocrati. Di conseguenza, nessuno è più orgoglioso di essere un manager e tutti vogliono essere o diventare dei leader. Peccato che le organizzazioni sono gestite quotidianamente da manager in quanto non esistono posizioni di leadership in quanto tali, e qualsiasi posizione di leadership deve essere avvallata da un manager. 

Mentre in natura nessun leader ha un capo gerarchico, in azienda esiste una gerarchia. Chiunque risponde ad un capo, anche il leader. Per questo il ruolo del manager è fondamentale, più di quanto non siamo portati a pensare. Dobbiamo smettere di contrapporre management & leadership come se fossero alternative e iniziare a insegnare ai manager a fare veramente i manager e non necessariamente a diventare dei leader. 

Ma cosa devono fare i manager?

Gli studiosi della materia, da sempre, sono concordi sul fatto che i manager devono svolgere 4 attività principali:

• svolgere le attività amministrative relative al proprio ruolo
• supervisionare i collaboratori per far sì che le cose siano fatte bene
• fornire una direzione strategica in modo che vengano fatte le cose giuste
• ispirare i collaboratori in modo che svolgono il lavoro con entusiasmo e passione 

Peccato che la maggior parte dei manager, come ci viene confermato dalla maggioranza dei sondaggi sull’Engagement (Gallup, 2024), si ferma generalmente alle prime due.

Questo significa che in molte organizzazioni ci sono troppi manager che ricoprono tale posizione solo nominalmente, occupandosi di fatto quasi esclusivamente di aspetti amministrativi o burocratici. Di conseguenza, la maggior parte delle aziende risulta essere sovra-amministrata e sotto-gestita. Per correggere questa situazione è necessario che i manager vadano oltre l'amministrazione e la supervisione delle persone, fino a fornire una direzione strategica come parte essenziale del loro ruolo. Julian Birkinshaw, Dean della IVEY Business School, definisce questi comportamenti di direzione strategica con il termine “managerial leadership”.

Pochi manager forniscono una chiara direzione strategica, perché spesso si presume erroneamente che la strategia sia di competenza esclusiva dei vertici aziendali. È vero che l'amministratore Delegato e il Consiglio di Amministrazione hanno la responsabilità della strategia globale dell'azienda, ma è anche vero che i manager, responsabili a loro volta di unità organizzative e/o di una direzione dovrebbero, insieme ai loro collaboratori, formulare una strategia. Tutti pensano e tutti fanno, ognuno per la propria responsabilità.

Transizione manageriale 

La leadership manageriale necessita di un cambiamento culturale, i manager dovrebbero occuparsi principalmente di fare del tutto per permettere ai loro collaboratori di lavorare al meglio e non solamente pensare agli aspetti amministrativo del loro ruolo.

I manager devono quindi: 

• credere nel coinvolgimento: le persone che gestiscono devono sentirsi partecipi del processo e non solo pedine impotenti;
• mettere il proprio interesse al pari dell’interesse delle persone che gestiscono;
• insistere sulla partecipazione: ogni traccia di potere coercitivo e di autorità deve essere evitata;
• ispirare le persone, trasformandole in collaboratori entusiasti unendo tutti con una visione convincente e condivisa.

Questo cambiamento, come ogni cambiamento, necessita che i manager lavorino sul 4 aspetti fondamentali che possono favorire o ostacolare il processo di cambiamento:

• Percezione dell’ambiente circostante: le persone non seguiranno con entusiasmo se dubitano che il manager sappia cosa sta succedendo nell'ambiente aziendale di riferimento;
• Chiarezza: le persone non seguiranno con entusiasmo se il messaggio del manager è noioso, confuso e poco stimolante;
• Convinzione: le persone non seguiranno con entusiasmo se il messaggio del manager è autoassolutorio e non si basa su un'opinione sincera e positiva;
• Empatia: le persone non le seguiranno con entusiasmo se il manager non prova sentimenti per loro e non capisce le loro esigenze;
• Determinazione: la visione deve essere trasformata in azioni ed eseguita con determinazione. 

Non è necessario che i manager possiedano tutte e quattro le competenze in egual misura. Tuttavia, se una di esse manca completamente, avranno poche possibilità di ottenere i risultati sperati. 

Da manager a manager di alto profilo

I “nuovi” manager dovranno prima di tutto occuparsi delle persone, della strategia oltre che degli aspetti economi e burocratici del loro lavoro. Devono essere prima di tutto allenatori per far sì che i collaboratori facciano le cose bene. 

Devono essere strateghi e fornire una direzione chiara al gruppo di loro responsabilità in modo da fare le cose giuste. Infine, devono essere visionari, usando il loro cuore per ispirare le persone a dedicare tutto il loro talento e la loro energia, in modo che il lavoro sia fatto con entusiasmo. I manager di alto profilo sono anche dei leader, ma sono pur sempre dei manager. 

Per tre decenni, i sostenitori della leadership hanno sempre deriso i manager, considerandoli come noiosi e privi di immaginazione, in contrasto con i leader brillanti, dinamici, creativi e ispiratori. Questo punto di vista trova sostegno nello sfortunato fatto che troppi manager meritano di essere derisi perché passano la maggior parte del loro tempo in compiti amministrativi dimenticandosi della strategia e delle persone.

Quindi, non è vero, come spesso si ripete, che le organizzazioni hanno troppi manager e pochi leader. Piuttosto, le aziende hanno troppi manager nominali che si comportano esclusivamente come amministratori e non riescono ad adempiere alla loro responsabilità primaria di manager.

A cura di: Prof. Vittorio D’Amato, Direttore Scientifico IILAB