Tecnologie 25.02.2025
A cura di Prof. Vittorio D’Amato, Direttore Scientifico IILAB
Il cambiamento è sicuramente l’argomento più gettonato degli ultimi 10 anni. Tuttavia, benché il processo di cambiamento sia stato affrontato da numerosi autori, il tema di quando cambiare e se si è pronti a cambiare è stato meno studiato, ma può determinare il successo o il fallimento di qualsiasi processo di cambiamento.
Il dizionario definisce cambiamento come “il processo in cui qualcosa diventa diverso”. Cambiare significa che non ci si deve comportare più come ci si comportava prima. Esistono numerose forme di cambiamento, personale, fisico, psicologico, ma quello che interessa a noi è il cambiamento organizzativo, che può essere distinto in 4 tipologie differenti:
Il cambiamento temporaneo si verifica quando si vedono piccoli segnali ma, successivamente, l’organizzazione si ferma e non si va più avanti. L’organizzazione semplicemente non è pronta per cambiare.
Questa tipologia di cambiamento aiuta ad ottenere miglioramenti incrementali. È generalmente facile e veloce da implementare ed i ritorni sono immediati, anche se di modeste dimensioni. I risultati si vedono in breve tempo, 3-6 mesi.
In questo caso lo sforzo di cambiamento si concentra nel modificare strutture, sistemi e processi. Ovviamente il rischio di insuccesso è superiore rispetto ad un cambiamento incrementale, anche se i risultati che si possono ottenere sono sicuramente più interessanti. I tempi necessari per il conseguimento dei risultati si misurano in 6-12 mesi.
Questo cambiamento avviene quando si decide di cambiare la strategia di fondo e la cultura d’impresa. Strategia e cultura vanno a braccetto, la cultura deve essere parte integrante di qualsiasi visione e di qualsiasi strategia. Molte strategie falliscono per mancanza di una cultura in grado di supportarle.
La cultura è spesso ritenuta dal top management un tema troppo etereo per essere gestito. Eppure, la maggior parte dei problemi hanno come origine un aspetto culturale.
I progetti non avanzano, i gruppi di lavoro si arenano, le persone non collaborano, i risultati non vengono conseguiti, i metodi sono mal applicati: sono tutti problemi con origini culturali. Il fatto che la maggior parte dei manager non si occupi di costruire una cultura non vuol dire che quest’ultima non esista comunque.
All’interno di un’azienda o di una funzione esiste sempre una cultura, costituita da un linguaggio e dalle convinzioni consce ed inconsce del gruppo. La cultura cambia soltanto dopo che si è riusciti a modificare i comportamenti individuali e dopo che questi comportamenti incominciano a produrre qualche beneficio di gruppo per un certo periodo, dopo che è divenuta evidente per tutti la connessione fra le nuove azioni ed il miglioramento delle prestazioni. È per questo motivo che il cambiamento culturale si verifica alla fine e non all’inizio di un processo di cambiamento. Il cambiamento culturale è geneticamente posteriore al fare e al riflettere sui risultati. Prima bisogna migliorare i processi, poi migliorare il modo con cui si migliora, infine migliorare la cultura. Non bisogna però scordarsi che l’ultimo passo è l’elemento più condizionante nella vita di tutti i giorni.
“Quando” cambiare rappresenta sicuramente un aspetto fondamentale di ogni processo di cambiamento. Un modello concettuale che illustra bene quando cambiare è il modello rappresentato dalla curva ad S. Questa curva schematizza l’evoluzione naturale delle cose: il ciclo di vita dei prodotti, l’evoluzione dei mercati, la curva d’apprendimento.
All’inizio l’ascesa è rapida e piacevole per tutti. In prossimità del punto più alto le persone sono contente e soddisfatte. Poi quasi all’improvviso, l’inspiegabile declino. Oggi molte aziende si trovano nella fase discendente della curva e molte altre non si sono ancora rese conto di essere cadute nella trappola del successo.
Fig. 1 - Cavalcare l’onda del cambiamento
Innovazione, imprenditorialità e creatività caratterizzano la nascita di ogni business. Tuttavia, il successo, se arriva, necessita spesso di strutturazione, maggior controllo, riorganizzazione dei processi, senza dimenticare l’importanza di esplorare e di innovare.
Fig.2 - La trappola del successo: exploitation vs exploration
Numerosi dati e ricerche suggeriscono che la mancanza di esplorazione e di innovazione unita ad una inerzia e resistenza al cambiamento sono state cruciali per il destino di molte aziende:
Uno studio della curva a S dimostra che è fondamentale giocare d’anticipo sull’inevitabile declino. In fig. 1, il punto A della curva è il punto di osservazione. Rappresenta il momento più indicato per fare una riflessione, considerare con obiettività l’andamento del proprio business e del mercato e pensare seriamente a come avviare una nuova curva. Il punto B è il punto fondamentale di svolta. In questa fase, le forze, che sino ad ora erano rimaste nascoste, diventano evidenti e pericolose: la qualità diminuisce a causa delle alte ordinazioni, lo scarso investimento in nuove competenze si traduce in perdite di clienti, la mancanza di continuo investimento sui prodotti si traduce in perdita di quota di mercato.
In questo nuovo mondo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear Incomprehnesible) le aziende non possono più permettersi di concentrarsi esclusivamente sulle attività del momento, le condizioni attuali di continuo cambiamento le obbligano a dedicare tempo ed energia sia al miglioramento dei processi in essere (mantenere o migliorare l’inclinazione della prima curva), sia ad esplorare continuamente nuove opportunità (creazione della seconda curva). Il miglioramento della prima curva concerne le attività correnti: migliorare la produttività, ottimizzare i costi ed i processi. Tali azioni, anche se fondamentali per garantire la sopravvivenza nel presente, sono ben poco utili per preparare le persone a vincere le sfide del futuro. Per la prima volta nella storia del business, ci troviamo di fronte ad aziende che dopo avere surclassato i concorrenti oggi, non esisteranno più domani.
Confrontando le società presenti nella lista di Fortune 500 nel 1955 e nel 2018, è possibile riscontrare solamente 60 aziende che appaiono in entrambe le liste. Le più conosciute risultano essere, per esempio, Boeing, Campbell Soup, Coca Cola, Colgate-Palmolive, IBM, Kraft, Kellogg, Lockheed Martin, Pepsi e Whirlpool oltre che a GM ed Exxon Mobil. In altre parole, meno del 12% delle aziende di Fortune incluse nel 1955 erano ancora presenti nella lista dopo 63 anni, e l’88% delle aziende del 1955 è fallito o ha subìto un’operazione di acquisizione o fusione sul mercato da parte di altre aziende. Analizzando le aziende presenti nella lista del primo anno, molte sono oggi sconosciute come per esempio Armstrong Rubber, Cone Mills, Pacific Vegetable Oil o Riegel Textile. Il fatto che 9 aziende su 10 della lista del 1955 siano scomparse ci spinge a pensare che sia altrettanto ragionevole presumere che quando verrà rilasciata la lista Global 500 tra sessant’anni, nel 2085, quasi tutte le aziende presenti nell’attuale classifica non esisteranno più come successo nel ciclo precedente e verranno sicuramente sostituite da altre in nuovi settori emergenti.
La missione delle aziende di oggi è quindi duplice: migliorare continuamente il presente e, contemporaneamente, creare il futuro. Creare il futuro significa pensare a come spostarsi dalla prima alla seconda curva. Definita o ridefinita la missione, i mercati e le strategie, deve iniziare il trasferimento o il salto alla seconda curva. Questo modo simultaneo di pensare al miglioramento ed all’innovazione consente alle imprese di vivere il cambiamento, “cavalcando l’onda” diventando così aziende ambidestre.
Lavorare simultaneamente sulle due curve, imparando da entrambe, significa consentire al passato e al presente di contribuire al futuro. Nessuno può permettersi il lusso di fermare l’impresa per trasformarla. Perciò si è costretti ad affrontare la confusione caratteristica dalla fase di passaggio tra una curva e l’altra. Ci vuole del tempo prima che la seconda curva si consolidi e la prima precipiti; quindi, entrambe le curve devono coesistere nello stesso spazio e nello stesso tempo.
Vivere a cavallo tra le due curve offre al management un’interessante serie di sfide:
Esistono numerosi libri e pubblicazioni che spiegano, più o meno bene, come fare per attuare un processo di cambiamento. La maggior parte degli autori identifica metodi molto precisi e rigorosi fatti di differenti fasi da attuarsi con una sequenza ben definita, che si basano su un concetto di stabilità, omogeneità, centralità del potere e della autorità. Il problema è che ora il mondo è completamente cambiato, così come le strutture di potere e le strutture organizzative.
Il processo di cambiamento ora è non lineare, è più complesso di prima e deve essere in grado di tener conto delle interazioni che emergono all’interno dell’organizzazione. Il successo del processo di cambiamento è sempre più funzione delle dinamiche del mondo esterno e di come queste si incontrano o scontrano con la cultura e l’organizzazione esistente. Sono pochi gli autori, tra cui Michael Jarrett, della London Business School, che si concentrano su quanto sono pronte le aziende a cambiare, qual è la loro Readiness to Change. È infatti inutile, se non dannoso, attivare un processo di cambiamento se l’organizzazione non è pronta.
Michael Jarrett ha definito questa prontezza al cambiamento con il termine changeability. La changeability è il prodotto di tre elementi:
changeability =
contesto esterno * contesto aziendale
* leadership
Contesto esterno significa che i manager dovranno diventare sempre più capaci di saper leggere ed interpretare i trend emergenti: tecnologici, demografici, ambientali, generazionali. I cambiamenti dell’ambiente esterno saranno fondamentali per guidare il cambiamento organizzativo.
Tuttavia, il processo di cambiamento non potrà essere guidato esclusivamente sulla base delle richieste dell’ambiente esterno ma soprattutto da quanto l’azienda è pronta in termini di cultura, competenze, processi e strutture a rispondere a quelle richieste. Potremmo dire che il cambiamento favorisce solo le aziende preparate a cambiare.
Come sempre anche in questo caso la differenza la faranno i leader. I leader del cambiamento sono persone capaci di creare un sistema culturale e di valori basato sui valori e sul dialogo, sul continuo interscambio di informazioni. Creare una cultura simile in azienda sarà una sfida emozionante ed ambiziosa vinta solo dai leader dotati di visione, coraggio e umiltà per continuare ad apprendere ed a crescere. I leader capaci di apprendere non resistono al cambiamento, lo sposano. Il cambiamento diventa parte della loro vita, del loro modo di essere.
Una ricerca condotta da Michael Jarrett su 5000 executive in 250 paesi differenti ha fatto emergere 5 capacità essenziali che ogni organizzazione dovrebbe possedere e che sono la causa principale del successo o del fallimento del processo di cambiamento.
La maggior parte delle aziende attua una scansione passiva del proprio ambiente, drizzando le antenne e aspettando di ricevere segnali dall’esterno. Le aziende che adottano questo approccio credono di essere in sintonia con il mondo esterno, ma in realtà è un’illusione. Infatti, poiché la maggior parte dei dati proviene da fonti note o tradizionali, questo metodo di scansione tende a rafforzare, piuttosto che a mettere in discussione, le opinioni comuni. Non c’è spazio per l’esplorazione. I segnali deboli, inaspettati ed insoliti probabilmente andranno persi. Le aziende con un alto livello di change readiness svolgono una scansione attiva dell’ambiente esterno che riflette una curiosità intensa e mette in evidenza i confini più esterni del business in modo da poter prendere in considerazione differenti futuri.
La crescente complessità nella gestione del business ed il ritmo del cambiamento in continua accelerazione rendono sempre più urgente sviluppare la capacità di saper interpretare i numerosi segnali deboli. I segnali deboli per loro natura sono poco chiari, incerti e nascosti. La chiave è individuare rapidamente i segnali rilevanti ed esplorarli, filtrare il rumore e perseguire le opportunità prima dei concorrenti. Per questo è necessario sviluppare sempre di più la capacità di saper individuare e leggere i trend piuttosto che essere sopraffatti.
L’energia e l’eccitazione che si osservano in un processo di cambiamento sono prima di tutto il risultato delle energie liberate dai singoli individui. Ciò è principalmente dovuto alla qualità ed alla forza delle relazioni tra le persone. Le idee e l’innovazione nascono perché le persone sono felici di stare insieme, di cooperare le une con le altre e comprendono il valore della collaborazione.
I modelli mentali sono le nostre convinzioni radicate su come funziona il mondo. Convinzioni che influenzano il nostro modo di pensare e di agire. Le aziende maggiormente propense ad affrontare il cambiamento hanno imparato a sospendere ed a mettere in discussioni le proprie convinzioni radicate di come funziona il business, di come gestire le persone, di cosa vogliono i clienti.
La messa in discussione dei modelli mentali è forse la condizione più importante ed anche la più difficile da ottenere, in quanto implica l'abbandono dell'abitudine e di quello che abbiamo sempre fatto. Sospendere significa "mantenere i presupposti appesi di fronte a noi": essi sono lì, espliciti, passibili di osservazione e riflessione da parte di tutti. Questo significa anche darsi la possibilità di osservare le proprie assunzioni da nuovi punti di vista e di cercare di capire da dove sono emerse.
È un punto d'arrivo, che passa attraverso varie fasi:
per prima cosa bisogna portare a livello della coscienza le assunzioni, con l'aiuto degli altri che possono fornirci interessanti interpretazioni del nostro agire;
le assunzioni vanno descritte in modo che tutti possano conoscerle e capirle;
infine, bisogna essere aperti all'indagine altrui, che può portare alla luce nuovi aspetti del nostro modo di pensare.
Sospendere i presupposti significa rinunciare alla sicurezza delle proprie opinioni ed accettare che gli altri indaghino in questa sfera abitualmente difesa, senza interpretare ogni domanda come un attacco personale. Significa saper rallentare l'applicazione delle proprie convinzioni e assunzioni alle opinioni altrui.
Le aziende con una alta Change Readiness possiedono un elevata capacità di esecuzione. Come affermano Bossidy e Charam nel loro libro, Execution: the discipline of getting things done, nessuna azienda potrà sopravvivere se i suoi leader non praticano la disciplina dell’esecuzione a tutti i livelli. L’esecuzione deve essere parte degli obiettivi strategici aziendali. È il nesso che manca tra aspirazioni e risultati. Le aziende capaci di cambiare si concentrano su poche priorità chiare ma cristalline ed alla portata per l’organizzazione.
Fig. 3 - Cambiamento come allenamento costante
Vermeulen, Puraman e Gulati (2010), in un loro famoso articolo della Harvard Business Review, Change for Changes Sake, sottolineano l’importanza di allenarsi sempre al cambiamento anche se le condizioni esterne non lo richiedono. Gli autori sottolineano come sia evidente che le aziende debbano cambiare quando l’ambiente esterno lo richiede. Ma l'idea che un'azienda possa considerare un cambiamento fine a sé stesso spesso suscita scetticismo. Perché cambiare se il mercato non lo richiede? Perché investire soldi, tempo ed energia se non è necessario.
Il punto è che non solo è necessario ma è indispensabile attuare costantemente piccoli cambiamenti in modo da mantenere il sistema allenato. Le aziende hanno periodicamente bisogno di cambiare, indipendentemente dal panorama competitivo. Anche se l'ambiente esterno non cambia in modi che richiedono una risposta immediata, probabilmente lo è l'ambiente interno. Le dinamiche all'interno di un'organizzazione cambiano costantemente e richiedono che l'organizzazione cambi insieme a loro. Nel tempo, le reti informali rispecchiano la struttura formale, che è il modo in cui si sviluppano generalmente i silos aziendali. Cambiare ad intervalli regolari fa sì che le persone inizino a formare nuove reti, rendendo l'organizzazione nel suo insieme più creativa. Inoltre, interrompe le routine consolidate, favorisce l’adattabilità e l’innovazione.
Il cambiamento rompe le strutture di potere consolidate e spesso obsolete ed aiuta ad abbattere i silos esistenti tra le varie funzioni aziendali.
PENSI DI AVER BISOGNO DI UN CAMBIAMENTO?
A questo link un semplice assessment, sviluppato da Vermeulen, Puraman e Gulati (2010),
per valutare la salute della tua azienda.
