Di Luca Tuporini – Ricercatore Industrial Innovation Lab
Immagina la tua filiera come una grande orchestra. Le partiture sono i contratti, gli accordi di fornitura, le specifiche tecniche: indispensabili, certo. Ma ciò che fa davvero la differenza — l’intonazione, i tempi, la sensibilità con cui i musicisti si ascoltano e si correggono — avviene nello spazio tra le note. In quell’interstizio, apparentemente invisibile, nasce una parte decisiva del valore.
È la dimensione che qui verrà chiamata “soft supply chain”: idee che circolano, linguaggi che si allineano, routine che si contaminano, pratiche che migrano da un sito a un altro, e una governance delle relazioni che rende tutto ciò ripetibile.
Attenzione però a scambiare questa provocazione per un vezzo semantico: da oltre vent’anni la ricerca strategica suggerisce che le risorse cruciali per competere possono estendersi oltre i confini della singola impresa, annidandosi in asset e routine inter-impresa. È la “relational view”: c’è vantaggio competitivo non solo in ciò che una singola azienda possiede, ma in come progetta e governa le sue relazioni con fornitori, clienti, partner, creando “rendite relazionali” difficili da imitare (ad esempio, attraverso asset specifici di relazione, routine di condivisione della conoscenza, risorse complementari e una governance efficace).
Se spostiamo lo sguardo dalle definizioni ai casi, il quadro diventa ancora più concreto. Il network Toyota–fornitori è stato descritto come una rete di condivisione della conoscenza ad alte prestazioni: visite incrociate in stabilimento, “gemba” congiunti, standard comuni (A3, kanban, kaizen) e persino programmi di scambio temporaneo di persone per risolvere problemi sul campo. La chiave non stava solo nel trasferire istruzioni, ma nel rendere sistematiche le routine di apprendimento tra aziende, fino a trasformarle in una proprietà della rete. È questa infrastruttura “soft” che ha reso la catena di fornitura più veloce nel diagnosticare, imparare, migliorare. La letteratura che ha analizzato quel caso l’ha messo nero su bianco: la capacità di creare e gestire routine istituzionalizzate di knowledge sharing spiega una parte della superiorità operativa osservata.
A livello micro, il mattone nascosto è la sicurezza psicologica. I team imparano quando possono parlare degli errori, proporre idee, sfidare lo status quo senza temere ritorsioni. È un fatto noto negli studi organizzativi, ma spesso dimenticato nelle interfacce tra imprese. Eppure, senza sicurezza psicologica nelle review tecniche congiunte, nei tavoli qualità, nelle retrospettive post-lancio che coinvolgono buyer e supplier, la conoscenza resta localizzata, non si diffonde. Il risultato è una filiera più fragile, lenta, opaca. Il punto è semplice: apprendimento → miglioramento richiede sicurezza psicologica → conversazioni reali su problemi reali, anche (e soprattutto) fra aziende diverse.
Viene poi una domanda ricorrente: “contratti o fiducia?”. L’evidenza empirica invita a evitare contrapposizioni ideologiche: buoni contratti e buona governance relazionale si completano. I contratti chiariscono diritti, incentivi e responsabilità; le relazioni, coltivate con rituali di confronto e scambio informativo, abilitano adattamento quando la realtà cambia. Le due dimensioni non si escludono: insieme riducono i costi di coordinamento e alzano la qualità delle decisioni congiunte. In altre parole, il “soft” non rimpiazza l’“hard”: lo rende efficace.
Perché tutto questo dovrebbe interessare manager e accademici oggi? Perché performance, resilienza e sostenibilità dipendono sempre più da questa infrastruttura invisibile. Sul fronte della performance, ad esempio, studi in ambito operations mostrano che quando fornitori e clienti co-sviluppano pratiche ambientali e operative — dalla definizione di obiettivi comuni al monitoraggio condiviso — migliorano sia gli indicatori ambientali sia quelli di fabbrica (qualità, costi, tempi). Non è buonismo: è progettazione congiunta del lavoro, con meno attriti informativi e cicli di apprendimento più rapidi.
Poi c’è la resilienza. Le crisi degli ultimi anni hanno insegnato che non basta duplicare i fornitori o gonfiare le scorte: serve visibilità sui flussi, velocità nel decidere, flessibilità nel riconfigurare ruoli e processi. E queste tre proprietà crescono quando la filiera condivide routine, informazioni e linguaggi in modo intenzionale. Laddove la collaborazione è forte — con rituali di allineamento, meccanismi di escalation rapida e interfacce ben curate — il tempo di diagnosi e di risposta si accorcia. È il valore pratico della “soft supply chain”: ridurre l’attrito cognitivo.
Infine, la sostenibilità. L’Europa parla sempre più di Industry 5.0: una traiettoria in cui la tecnologia non è fine a sé stessa ma abilitatrice di un’industria umana-centrica, sostenibile e resiliente. Questo è un punto dirimente per le filiere: le transizioni ambientali e sociali falliscono quando sono trattate come requisiti “a valle”; funzionano quando la dimensione “soft” — competenze, cultura, sicurezza, partecipazione — viene progettata insieme alle soluzioni tecniche. È la differenza fra avere una dashboard ESG e mettere le persone in condizione di cambiare davvero il mondo.
Nella pratica “Soft” non significa “vago”. È fatto di pratiche precise. Immaginiamo una situazione comune: un fornitore ha tempi di setup elevati e scarti intermittenti su una linea critica. La risposta tradizionale oscilla tra la penale e l’audit. La risposta “soft” parte ugualmente dai fatti e dalle responsabilità, ma aggiunge una squadra mista che lavora fianco a fianco in reparto per una o due settimane, osserva, misura, co-progetta gli standard, nomina i problemi nello stesso modo. Ogni sera, una breve retrospettiva condivisa; alla fine, le lesson learned entrano in una libreria comune e vengono riprese in una comunità di pratica che coinvolge anche altri fornitori.
Nel giro di mesi, quelle soluzioni viaggiano; nel giro di un anno, il tempo con cui un nuovo standard si diffonde da un sito “seed” al resto della rete si accorcia. Questo è il cuore della soft supply chain: rendere trasferibile la capacità di migliorare. Gli studi sulle communities of practice offrono da tempo linee guida pragmatiche per progettarle e farle durare, e molte organizzazioni — anche al di fuori della manifattura — le usano per far correre il sapere più veloce dei problemi.
C’è poi un ambito in cui la collaborazione non è solo un modo di lavorare, ma l’infrastruttura stessa del modello di business: i sistemi “share & reuse” nella logistica, come il pooling di pallet, casse, container. Qui la sostenibilità non “segue” il business: è il business. Le imprese non comprano supporti logistici, li condividono tramite una rete che gestisce standard, riparazioni, tracciabilità. Il valore — ambientale e operativo — non nasce da un singolo attore, ma dal coordinamento di molti: produttori, distributori, operatori logistici, retail.
La documentazione pubblica più recente di uno degli attori globali, Brambles/CHEP, descrive riduzioni misurabili di emissioni lungo la filiera, ottenute proprio grazie alla collaborazione con i clienti e a un modello circolare supportato da LCA indipendenti. Non è propaganda verde: è il risultato di standard condivisi, academy di filiera, progetti congiunti che aiutano le pratiche a mettere radici. Al di là dei numeri, l’esempio è utile perché rende visibile l’architettura “soft” che serve a far funzionare la tecnologia (tracciamenti digitali, analitiche) su una rete di attori diversi.
Una riserva comprensibile è la protezione della proprietà intellettuale. “Se condivido troppo, sarò copiato”. Giusto. È per questo che la soft supply chain non sostituisce i contratti: li re-immagina come complementi a una governance relazionale che definisce cosa condividere, come, con chi, in quali spazi sicuri e con quali incentivi. In letteratura si parla esplicitamente di complementarità fra contratti e relazione: quando ben progettate, le clausole abilitano la fiducia, non la inibiscono, perché danno confini chiari all’apprendimento reciproco. È una postura manageriale, prima che giuridica.
Un secondo punto di cautela riguarda le asimmetrie di potere: se il cliente comanda, la collaborazione rischia di ridursi a compliance. I programmi di supplier development efficaci, invece, funzionano quando sono scambi di valore. Non checklist, ma transfer di metodi (lean, qualità, digitale), co-investimenti in capacità e apprendimento reciproco: in quest’ottica, il fornitore non esegue soltanto, innova con il cliente; e il cliente non ispessisce solo il controllo, impara a progettare insieme. Gli studi più recenti in operations e supply management collegano proprio a questo tipo di interventi miglioramenti nella performance di sviluppo prodotto e di processo.
La tecnologia, da sola, non basta. Piattaforme, API, EDI sono indispensabili, ma diventano davvero vantaggio quando sostengono processi di sensemaking condiviso: stanze obeya di filiera dove si guardano gli stessi dati e si decide insieme; incident review congiunte; dojo digitali dove ci si allena su tool e linguaggi comuni. La ricerca sui sistemi inter-organizzativi mostra che l’impatto arriva attraverso le capacità di supply chain che quegli strumenti abilitano: cioè attraverso le persone e il modo in cui collaborano. È il punto d’incontro tra hard e soft: dati che viaggiano veloci e conversazioni che li trasformano in azione.
Se accettiamo questa linea, diventa naturale misurare la soft supply chain senza snaturarla. Oltre ai KPI classici (OTIF, OEE, costi, ppm, CO₂e), conviene osservare indicatori “ponte” che legano pratiche e risultati: quanto rapidamente uno standard (una procedura di setup, una checklist di sicurezza, un protocollo di ergonomia) passa dal sito “seed” al resto della rete; quanta conoscenza viene riusata altrove; quanta interazione tecnica cross-azienda avviene per 100 addetti; qual è la qualità del clima di sicurezza psicologica nei team misti. Qui non improvvisiamo: esistono scale validate per monitorare quel clima nel tempo, adattabili ai contesti inter-impresa.
Sul fronte ESG, inoltre, ha senso misurare non solo gli esiti sociali (infortuni, turnover) ma anche le pratiche che sappiamo essere leading indicator di performance (sistemi di monitoraggio e gestione, formazione congiunta, partecipazione dei lavoratori, processi di due diligence sociale). La letteratura ha sviluppato costrutti e misure proprio per questo, utili tanto al ricercatore quanto al manager che vuole orientare gli sforzi.
Tutto ciò comporta un cambio di postura manageriale. La leadership di filiera non è più solo negoziazione di prezzi e SLA: è cura delle relazioni come asset. Significa investire nel capitale sociale di filiera — legami strutturali, cognitivi e relazionali — perché una parte delle performance del buyer, lo sappiamo, dipende da come sono configurati questi legami. Significa introdurre ruoli di facilitazione dell’apprendimento inter-impresa, disegnare comunità di pratica multi-azienda, e trattare il tempo di diffusione degli standard come un KPI strategico. Significa, soprattutto, adottare una logica human-centric: nella traiettoria Industry 5.0, la tecnologia è giudicata non dal fascino dell’algoritmo, ma da quanto potenzia le persone e da quanto rende la rete più sostenibile e resiliente. È uno spostamento di attenzione che porta innovazione “più giusta” e, pragmaticamente, più efficace.
Qualcuno potrebbe obiettare che la concorrenza sul prezzo lascia poco spazio a queste finezze. Ma proprio nei contesti più pressati, ridurre l’attrito cognitivo e far viaggiare le pratiche prima dei problemi è spesso la differenza tra reagire e anticipare. Lo si vede nelle filiere complesse, dove le informazioni non scorrono in modo lineare: allineare linguaggi e rituali accorcia le distanze invisibili fra chi progetta, chi produce, chi distribuisce. È qui che la “soft supply chain” diventa vantaggio competitivo. Ed è giusto ribadire che non è solo teoria: nell’esperienza di molte aziende, i progetti che partono da pain point concreti (uno spreco, un collo di bottiglia, un difetto cronico) e costruiscono spazi sicuri di collaborazione, generano “quick win” che ripagano l’investimento e sbloccano energie per interventi più ampi.
Il passo successivo è istituzionalizzare quanto funziona. Non serve moltiplicare iniziative, ma dare regolarità a quelle che contano: un calendario stabile di review congiunte centrato sui problemi che importano davvero; la curatela di un repository condiviso (pochi template, ben versionati, con tassonomie chiare); badge comuni per attestare competenze trasferite fra aziende; secondment mirati di tecnici per periodi brevi su progetti ad alta interdipendenza. A quel punto, le metriche “soft-hard” — velocità di diffusione, riuso di conoscenza, densità di interazioni — diventano oggetto di conversazione manageriale come lo sono già scarti o lead time. E le decisioni su investimenti tecnologici, partnership e sviluppo fornitori si prendono guardando all’insieme: persone + pratiche + piattaforme + patti.
In conclusione, la supply chain che performa oggi e resiste domani non è (solo) un mercato di contratti: è un’organizzazione che apprende. Trattare la collaborazione come un asset progettato — con contratti che abilitano, relazioni che reggono, comunità che diffondono, tecnologie che connettono — è la via più solida per creare valore economico, ambientale e sociale lungo tutta la filiera.
Non è un atto di fede: è una scelta di ingegneria organizzativa, corroborata da decenni di ricerca e da esempi industriali che abbiamo tutti sotto gli occhi. Il compito per manager e professori, insieme, è di rendere visibile l’invisibile: dare forma, linguaggio e misure a ciò che accade tra le note. Lì, da sempre, si gioca la musica migliore.
Brambles/CHEP (2024). Advancing the world’s supply networks. https://www.brambles.com/Content/cms/FY24-Results/pdf/Brambles_2024_Basis_of_Preparation_-_ESG_Metrics.pdf
European Commission (2021). Industry 5.0 – Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry.
(Cornice human-centric e resiliente per le filiere).
https://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/468a892a-5097-11eb-b59f-01aa75ed71a1?utm_source=chatgpt.com
Lawson, B., Krause, D.R., & Potter, A. (2014). Improving Supplier New Product Development Performance: The Role of Supplier Development, Journal of Operations Management.
(Supplier development come scambio di competenze e conoscenza).
https://pure.manchester.ac.uk/ws/portalfiles/portal/29019281/POST-PEER-REVIEW-PUBLISHERS.PDF
Scholten, K. & Schilder, S. (2015). The role of collaboration in supply chain resilience, Supply Chain Management: An International Journal.
(Collaborazione come leva di visibilità, velocità e flessibilità).
https://pure.rug.nl/ws/portalfiles/portal/99111739/The_role_of_Collaboration_in_Supply_Chain_Resilience.pdf